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坪山创出“1+2+1”社区治理新体系

责任编辑:ccpg  来源:  作者:  人气:140  发布时间:2014-11-12 10:42:35

社区政企社企分离后,社会组织发挥的作用更大了,图为田心社区服务中心举办的睦邻舞会活动。

通讯员 汪济国 文/图

在沙坣社区股份公司董事选举中,通过政企分离、董事候选人财产社区内公示、分级表决等一系列创新举措,吸引了高达99.5%的股民参选;沙湖社区通过社区服务中心这一平台,以“一中心多站点”为依托,将服务覆盖全社区,通过举办系列活动,拉近了邻里距离,增强了居民的家园意识等等。

上述两例,是坪山新区在社区股份公司改革试点过程中通过政企社企分离改革而发生的可喜变化,成为我市推进股份公司试点改革的亮点。

在特区一体化过程中,在深化改革的今天,如何破除旧体制,让社区综合党委、社区居委会、社区工作站、股份合作公司充分发挥各自作用,激发各自活力?作为社区经济的主要来源,社区股份公司如何转型发展,走出一条市场化的活力之路?

针对上述问题,坪山新区深入贯彻落实市委市政府部署要求,抓住社区“两委”班子换届契机,在换届工作中叠加政企社企分开改革、基层管理改革、社区工作人员薪酬制度改革、社区选举及运作改革等四项基层治理领域重点难点改革,努力探索基层治理新模式。目前,辖区全部社区实现政企社企分开,社区各治理主体各归其位,公共事务合理剥离,股份合作公司经营管理更加规范,转型发展初显成效。

7月4日,全市股份合作公司试点改革经验交流会在坪山新区举行,坪山新区的上述经验和模式受到广泛关注和充分肯定。

“1+2+1”新体系:

推进政企社企分开

改革是系统工程,需要系统思维。坪山新区在做顶层设计时,坚持把股份合作公司改革放入基层社会治理改革的大盘子中,统筹考虑,平衡各方,协同推进。

针对过去社区综合党委、社区居委会、社区工作站、股份合作公司“四合一”的模式,坪山新区提出了“1+2+1”的社区治理新体系,逐一厘清社区治理各主体职能定位。

第一个“1”是社区综合党委。政企社企分开后,社区综合党委要发挥领导核心作用,主要体现在四个方面:首先,体现在基层党建工作得到进一步加强。把更多的精力放在加强社区居民小组层级党建工作上,真正实现横向到边、纵向到底的区域化党建格局,强化党组织的核心地位和影响力。

其次,体现在对社区事务的决策权。凡涉及社区经济社会发展的全局性重大问题、涉及居民群众利益的重大问题和居民群众反映的热点难点问题等事项必须由社区综合党委研究决定。决策的形式可以灵活掌握,比如居民自治事务可以通过发挥综合党委书记兼任居委会主任身份,通过居民议事会来实现决策;社区综合党委不干涉股份公司的日常经营,但股份公司土地转让、贷款融资、资产处置等重大事项,在召开董事会或股民大会前必须报社区综合党委研究,社区综合党委没有研究通过的,股份公司不能召开董事会或股民大会表决。

第三,体现在对社区各类组织的人事话语权。社区居委会、社区工作站、股份合作公司及工青妇等群团组织成立、换届或人员调整时,社区综合党委在其制定方案、确定候选人、组织选举等关键环节指导把关,确保选举结果体现党组织和群众的意志。另外,市、新区、办事处向各社区拨付的工作经费、项目经费、扶持资金等各类经费,均由社区综合党委统一支配等。

中间的“2”是社区居委会和社区工作站,改革的方向是要其回归社区服务管理本位。其中社区居委会回归居民自我管理、自我服务、自我教育、自我监督的基层群众性自治组织职能,主要作用是依法开展民主选举,组织民主议事,搜集民意,开展民主监督,配合政府做好与居民利益有关的公共卫生、计划生育等工作。社区工作站通过自我“瘦身”和办事处工作“下沉”,将原来大部分社区管理职能收归办事处直接承担,社区工作站作为办事处派出机构,主要承担办事处面向居民延伸到社区的政务服务。

而最后一个“1”则是指股份合作公司,改革的方向是让市场发挥决定性作用,政府发挥更好的作用,使其回归经济组织的本位。

在“1+2+1”四个治理主体发挥职能作用的同时,坪山新区还大力发展社会组织、社工、党员志愿者、义工及其他社会力量参与社区治理,形成多元共治。

配套措施:

多管齐下确保改革顺利进行

坪山新区“1+2+1”的社区治理新体系,要落到实处真正发挥作用,还需要相应的配套改革措施,新区通过人员分流、改革薪酬以及分离公共服务“三招”来完成。

解决好人员分流问题。解决好人员分流是政企社企分开改革的重点和难点。新区按照定岗、定责、定人的原则,核定各岗位职责和员额,坚持在社区员额总数不增加的前提下,以“自愿报名、组织统筹”的方式平稳推进人员分流。首先,完成社区领导层人员分流。将社区“两委”班子成员数量限定为5-7人,股份合作公司经营班子成员限定为5人,明确股份合作公司经营班子与社区“两委”班子不得交叉任职。利用今年社区“两委”换届的契机,新区全部实现了股份合作公司同社区综合党委、社区居委会、社区工作站领导层的分离。其次,社区工作人员分流。结合“1+2+1”各社区治理主体履行职能需要,新区确定了各社区治理主体员额数量,新区23个社区原有专职、聘用人员共约2871人,现分流到股份合作公司114人(含专职人员68人,临聘人员46人),留在社区综合党委、社区居委会、社区工作站358人(含专职人员162人,临聘人员196人)。

第三,社区治安队伍明确由股份合作公司管理。政企社企分开改革后,按照谁受益、谁负责的原则,股份合作公司仍继续承担社区治安工作,管理社区治安队伍。同时,新区加大财政投入,把原每年向每个社区补助60万元治安经费的标准提高到90万元,补助对象也由社区工作站调整为股份合作公司。

在分离公共服务管理职能方面,结合此次改革,新区对社区工作站提前进行了“瘦身”。选取3个社区进行试点,把社区工作站原来承担的安全生产、计划生育、劳动、民政等几十项职能全部上划到街道办,社区工作站只承担群防群治、信访等少数职能,同时把社区各类窗口、服务平台统一整合到社区服务中心,交由社区管理。

薪酬改革:

引入绩效考核机制

社区薪酬直接关系到社区人员的切身利益,新区将其作为一项重要的配套改革加以推进。

首先,明确了社区“两委”班子、社区工作站人员的薪酬标准。社区工作人员由于既非公务员,也非职员、雇员,身份未定,因此过去薪酬比较乱。这次考虑到社区工作的极端重要性,需要调动社区工作人员积极性,因此确定社区工作人员的薪酬参照事业单位同级职员工资水平。以综合党委书记兼主任、站长为例,工资标准与正科职员相当,并考虑任职年限,月工资确定为9000-11000元,与原来改革前的待遇相比工资基本持平或略低,但这是政府财政有保障的稳定的薪酬,因此大家普遍接受。

另外,社区综合党委、社区居委会、社区工作站人员的薪酬还重点考虑不同岗位的责任大小、工作难易、工作强度、工作环境等要素,共设置薪级80个,设计了社区工作人员薪级晋升机制,与年度考核结果挂钩,考核结果为合格以上的,下一年度可在岗位对应薪资范围内晋升一个薪级;赋予办事处探索社区工作人员绩效薪酬的自主权,办事处可根据实际情况自行确定是否实行绩效薪酬制度。

其次,股份合作公司按照“市场主导、公司自主、绩效激励”思路进行薪酬改革。新区制定《坪山新区股份合作公司政企社企分离后过渡期薪酬指导意见》,明确股份合作公司董事长实行“基本工资+绩效工资”,在三年过渡期内,原则上以综合党委书记工资的80%作为董事长基本工资,再根据股份合作公司经营效益,明确绩效工资系数,确定效益工资,如果效益好,系数上不封顶,效益不好只能拿基本工资。公司董事会等经营班子成员的薪酬和支付办法由股东代表大会决定;公司一般工作人员薪酬和支付办法由董事会确定。

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